Prosero Security har växt fort genom en mängd förvärv. Slående är att bolagen som Prosero förvärvar fortsätter att arbeta autonomt om behåller sina företagsnamn.

– Vi vill ha det bästa av två världar: vi förenar det mindre företagets snabbhet och närhet till kund med den stora säkerhetsgruppens trygghet och breda tjänsteutbud, säger Proseros VD Mikael Norlander.

Mikael Norlander har tidigare arbetat med strategi, bolagsutveckling, operativa frågor och investering utifrån ägarperspektiv i andra branscher – både i bolag som haft en centraliserad och decentraliserad affärsmodell.

– Jag har sett för- och nackdelar med båda affärsmodellerna och jag gillar verkligen den decentraliserade modellen med det engagemang och entreprenörskap som den föder, säger han.

Prosero startades 2017 när investmentbolaget Valedo Partners gick in i säkerhetsbranschen och åtta lokala och fristående lås- och säkerhetsföretag i Sverige och Norge gick samman och blev Prosero Security. Idag inrymmer Prosero 29 företag i Sverige och Norge. Anställda i de uppköpta företagen erbjuds att köpa in sig i moderbolaget och de står för nästan hälften av ägandet. Omsättningen uppgår numera till cirka en miljard kronor.

– För oss är inte omsättning något mål i sig. Vårt mål är ständig förbättring. Vi strävar efter att bli lite bättre varje dag – både i den service vi ger våra kunder och de vinster vi genererar. Det tror jag också har varit målet för många av entreprenörerna som ingår i vår grupp, säger Mikael Norlander.

Varför har ni valt en modell där bolagen fortsätter att vara autonoma?

– Allting går ut på att ge kunden en så bra tjänst eller produkt som möjligt och vi har sett att bolagen som ingår i vår grupp har gjort det på ett framgångsrikt sätt. Ansvarstagandet blir väldigt stort när det finns en personlig koppling och det mår våra kunder och våra medarbetare väldigt bra av och då vill vi rucka så lite som möjligt på det. Kunderna vet att de kan göra affärer direkt med VD:n, med en centraliserad modell finns det risk för att kunderna hamnar i en telefonväxel utan att veta om de kommer fram.

Vilka andra argument finns för er modell?

– Jag tror att energin och enkelheten övertrumfar de stora systemen och synergierna som man kan se i ett Excelark – jag har själv räknat fram dem i många olika sammanhang, men när de ska realiseras i verkligheten så blir kostnaden ofta högre och effekten mindre. Det finns risk att personalen slutar tänka om de blir intryckta i en mall. Det viktiga är att kunden får den service de önskar.

Är inte risken att kunder med stora rikstäckande projekt väljer större bolag?

– Visst, en del större kunder kan känna en viss osäkerhet: ”vågar jag lägga det här projektet hos det här bolaget som bara har åtta anställda?” Det kan vara ett risktagande, både numerärt, kunskapsmässigt och ekonomiskt. Men att vara del av Prosero innebär att våra bolag, tillsammans eller enskilt, kan utföra ännu bredare tjänster och ta ett helhetsansvar. Vi kan därför ge kunderna både bredd och trygghet och det har vi sett effekt av redan. Vill de använda namnet Prosero är det fritt fram men det är inget vi kräver.

Hur stor del av ditt jobb handlar om att leta nya bolag kontra se över dem ni redan har?

– Det är situationsbaserat, men ungefär en tredjedel av mitt jobb handlar om att sätta strategin, vad ska vi stå för och staka ut det långsiktiga, en tredjedel om att se till så att de som kommit in i gruppen får så bra förutsättningar som möjligt. Den sista tredjedelen handlar om att se till så att rätt bolag kommer in. Vi är decentraliserade, men namnet Prosero finns i bakgrunden och skulle vi göra ett dåligt jobb gentemot kund så är risken att ryktet spiller över på andra. Därför är vi otroligt noga med kvaliteten i de bolag vi investerar i.

Vad tittar ni på när ni förvärvar?

– Vi lyssnar mycket på de bolag som vi redan har inom gruppen – de har varit i branschen väldigt länge. Det viktigaste är utförandet ut mot kund. Vi gillar det vi kallar lokala världsmästare, det vill säga att man ska vara ledande i sin lokala region eller i den nisch där man verkar. Sedan vill vi ha människor som gillar att ta ansvar och driva bolag. Det handlar mycket om människorna och kulturen.

Går du in och ändrar mycket i den nya bolagen?

– Det handlar mest om att förtydliga sättet att jobba på och vad vi ska stå för. Vi vill ge entreprenörerna de bästa förutsättningarna för att de ska kunna vidareutvecklas utan att behöva vända upp och ned på verksamheten. Många har känt sig för små för att vara stora men över tid för stora för att våra små. Hos oss kan de fortsätta jobba som det lokala bolaget men ändå vara stora tillsammans som en grupp.

När kommer Valedo att sälja er?

– Valedo är en långsiktig, men ingen evig ägare. Vårt uppdrag är att bygga det bästa bolaget och det gör vi med ett långsiktigt perspektiv. Sedan vart det tar oss och hur ägandet ser ut i framtiden, det är varken något som jag vet eller lägger tid på att spekulera om. Valedo är en väldigt duktig, engagerad och stöttande ägare.