Å kjøpe bedrifter og love at virksomhetene over tid skal drives som tidligere hørtes mest ut som et lokkemiddel en noe annet. Men Prosero har hold fast ved dette og de gründere som har solgt sine virksomheter til Proserogruppen virker som de er fornøyde med utviklingen.

For Fredrik Gren er det ikke overraskende at Proseros strategi har fungert så bra. Å jage synergier og å tvinge disse gründerselskapene inn i endringer skulle ikke være bra for noen, mener han.

– Det finnes en årsak til at disse selskapene har vært fremgangsrike i ti eller femten år. De kan sine kunder og vet hvilken organisasjon som passer for dem. Skal vi da gå inn og rote i det de gjør? Det er jo det dummeste man kan gjøre. Vi lar dem kjøre som vanlig.

Fremgangsfaktorer får bestå
De fleste selskap som inngår i Prosero-konsernet er relativt små, med en omsetning på 10 til 20 millioner kroner. Nå pågår en rask digitalisering som endrer mye. Selskapene behøver å hente inn kunnskap og å gjøre investeringer for å kunne ta de første stegene fra en produktorientert til en tjenestebasert forretningsmodell. Hvordan skal de små selskapene kunne henge med i kampen og å være konkurransekraftige? Kan det virkelig være nok å la alle Prosero-selskapene bare «kjøre på som vanlig»?

– Vi har sagt følgende. Grunnen er at vi ikke skal pirke i det som har vært deres suksessfaktorer. Det inkluderer også varemerkene, inklusive hvordan bilene merkes eller hvilke profilklær som brukes og så videre. Alt dette er soleklart, sier Fredrik Gren.

Tre områder som drives sentralt
Fredrik Gren understreker derimot at det finnes tre områder som konsernet driver sentralt og som datterselskapenes ledelser selv velger om de vil dra nytte av.

– Visse saker kan være vanskelig for enkeltselskaper å klare selv og da kan vi som konsern med en større kropp hjelpe til. Vi har landet på tre områder. Vi har utviklet en kvalitetssikret standard for komplette digitale låsløsninger for leilighetsbygg som vi kaller Digital låsesmed. De andre to handler om digital markedsføring og utdanning gjennom Prosero Academy, sier Fredrik Gren.

Samarbeid er nøkkelen
Kompetanser innen ulike teknikkområder varierer selvsagt mellom Prosero-selskapene. Her han ikke Prosero Security Group tilby utdanning eller kompetanseutvikling sentralt.

– Kompetansen finnes ute i sikkerhetsselskapene. Vi har mange selskap som ligger i fremkant innen ulike teknikkområder. Med sine ulike kompetanser er de ressurser for hverandre. Så vi forsøker å motivere selskapene til å gå arm-i-arm og å samarbeide med hverandre så mye det går, sier Fredrik Gren.

Inntektssynergier
Samarbeidene mellom Prosero-selskapene har vist seg å fungere veldig bra, ifølge Fredrik Gren.

– Vi arrangerte en lederkonferanse for en tid tilbake og alle Prosero-selskapene fikk svare på spørsmålet om de samarbeider med sine bransjekollegaer. 97 prosent svarte ja.

Fredrik Gren mener at dette tydeliggjør effekten av den modellen som er Prosero Security Groups modell med autonomt drevne selskaper.

– Ettersom vi ikke integrerer selskapene så får vi ikke ut så mange kostnadssynergier, men inntektssynergiene skjer allikevel på frivillig basis. Jeg er faktisk overrasket over hvor naturlig samarbeidet som gjøres mellom selskapene er, sier han.

Mange drivkrefter
At samarbeidsbehovet er så stort er ikke så rart. Kunder med riksdekkende virksomheter kan av et Prosero-selskap kreve lokal service og da passer det bra å kunne ta hjelp av et søsterselskap som dekker opp geografisk. Finnes ikke det kravet kan det være en god idé å allikevel samarbeide for å slippe lange reisetider for de egne serviceteknikerne. I tillegg forekommer selvsagt samarbeid der man kompetansemessig kompletterer hverandre, eksempelvis ved høysikkerhetsobjekt, eller om kunden behøver et brannalarmanlegg som ikke hovedleverandøren selv kan skaffe.

– De er alle aksjeeiere i samme selskap, så de tjener på å samarbeide, oppsummerer Fredrik Gren.

Børsnotering eller fond
Et spørsmål som har blitt stilt helt siden Prosero ble startet er hvem som blir neste eier. Det blir nok neppe en industriell kjøper. Eller som Fredrik Gren sier:

– Vi bygger ikke Prosero for å bli en pusselbit i et større puslespill. Vi bygger Prosero for å finnes langsiktig. Om fem eller ti år skal Prosero Security Group fortsatt finnes med samme modell, men i flere land og med flere selskap.

Innkjøpssynergier gir et bilde av kontroll
Fredrik Gren er overbevist om at Prosero-modellen kommer til å bestå uansett om det blir en børsnotering eller ikke, og om den neste eieren er et annet fond.

– Vi har gått fra null til 66 selskap på fire og et halvt år og bevist at vår modell ikke bare fungerer, men er selve årsaken til våre fine veksttall. Hvorfor skulle noen ville endre på selve fremgangsformelen?

Fredrik Gren avslutter intervjuet med å kort formulere essensen av Proseros veivalg.

– Man skaper et bilde av kontroll når man forsøker å hente ut innkjøpssynergier. Man får sterkere stabilitet og samhold i gruppen dersom man trives. Vår ambisjon er at Prosero skal være et hjem for lokale verdensmestere.